Продакт-менеджер?
Какие качества не заменит ИИ — и понравится ли вам эта работа
Патрик Т. Хоффман
В 2015 году разобраться в продакт-менеджменте можно было за пару выходных. Прочитать несколько постов — Шреяса Доши о системном мышлении, Кена Нортона о найме продактов, старые эссе Джоэла Спольски о работе с инженерами. Побыть тенью продакта в компании, которая такое разрешала. Написать PRD — сначала плохо, потом получше. Разослать резюме. Получить оффер.
Этого пути больше нет. Не потому, что посты устарели. Потому что сама работа стала другой.
Речь не о том, что поменялись названия должностей, вилки зарплат или оргструктуры. Изменилась сама суть работы — то, чем вы заняты изо дня в день; навык, за который вас зовут за стол переговоров; причина, по которой компания вообще держит продакта, вместо того чтобы отдать продуктовые решения инженерам и дизайнерам. Сегодня эта работа по существу другая, чем десять лет назад, — и станет ещё более другой к тому моменту, когда вы дочитаете эту книгу.
Давайте конкретно: что именно изменилось и почему. Расплывчатые рассуждения о том, что «ИИ меняет всё», не помогут вам принять никакого решения.
Что изменилось на самом деле
В 2015 году джуниор-продакт тратил заметную часть дня на задачи, которые требовали навыка, но не суждения: подробные критерии приёмки, сравнительные таблицы конкурентов, базовая продуктовая аналитика, синтез пользовательских исследований, вайрфреймы в Balsamiq или Sketch, тикеты. Это не были пустяковые задачи. Сделанные хорошо, они вносили ясность; сделанные плохо — сеяли путаницу. Но им можно было научиться, и именно на них нарабатывалась мышца для более сложной работы.
Этой лестницы больше нет. Джуниор с хорошим ИИ-ассистентом — а к 2026 году он есть у каждого — за вечер делает то, на что раньше уходил месяц. Конкурентный анализ, который требовал часов структурированного ресёрча, — черновик за двадцать минут. Синтез пятидесяти интервью — готово. Прототипы — сгенерированы. Каркас PRD — собран. Качество на выходе разное; всё это по-прежнему нужно править, оценивать, дорабатывать. Но объём времени, уходившего на производство артефактов, схлопнулся.
Звучит как чистый выигрыш. Отчасти так и есть. Но посмотрите, что при этом исчезло.
Именно на этой рутинной работе продакты и учились. Вы понимали, какие вопросы важны, написав полсотни тикетов и заметив, какие из них инженеры проигнорировали. Вы узнавали, что пользователи говорят на самом деле — а не то, что вам хотелось услышать, — проведя десять часов за расшифровками интервью. Вы находили архитектурные швы продукта, прорисовывая каждый крайний случай на диаграмме. Рутина и была учебной программой. Часы и были образованием.
Джуниоры, которые приходят в профессию сейчас, эту программу пропускают. Они сразу выдают результат. И результат выглядит грамотно — часто он и правда грамотный, — но можно выдавать грамотный результат, не понимая, почему он грамотный, и не умея исправить курс, когда он таковым быть перестаёт.
Это первое, что изменилось: сломалась система ученичества.
Власть сместилась — но не к продактам
Вот где ошибаются почти все, кто рассуждает об ИИ и продакт-менеджменте: считается, что ИИ усиливает продакта относительно его коллег. Нет. Он усиливает всех примерно одинаково — а значит, прежние преимущества продакта больше не работают.
В 2018 году продакт обладал структурным информационным преимуществом. Вы были тем человеком, который прочитал и пользовательские исследования, и бизнес-метрики, и обзор конкурентов. Инженеры знали кодовую базу, дизайнеры — паттерны взаимодействия, аналитики — модель. Вы были универсалом в комнате. Эта универсальность и была рычагом.
Теперь ваши инженеры за пятнадцать минут получают конкурентный анализ по одному промпту. Дизайнеры сами выгружают аналитику. Дата-сайентисты сами пишут пользовательские сценарии. ИИ дал каждому доступ к той информационной работе, которая раньше оправдывала присутствие продакта в комнате.
Это значит, что невидимые части работы продакта — суждение, убеждённость, готовность ошибаться на глазах у людей и продолжать — теперь и есть вся работа. Строительные леса, которые эти невидимые части окружали и отчасти маскировали, убрали. Вы стоите посреди комнаты, и вопрос один: способны ли вы на то, что действительно важно?
Главное — это решать. Не в смысле формальных полномочий — это уже офисная политика, отдельная тема. Решать — значит взять ворох неполной, противоречивой информации и свернуть его в направление, которое вы готовы отстаивать. ИИ блестяще генерирует варианты. Выбирать он не умеет. В этой асимметрии и живёт ценность современного продакта.
Зачем я написал эту книгу
Я работаю продактом почти пятнадцать лет. Я делал это в стартапах, где «продуктовая команда» — это я и общий файл в Figma. И в компаниях, где мои метрики крутились на инфраструктуре, обслуживающей миллиарды людей. Я вёл железо — настоящие физические объекты, которые существуют в мире и ломаются не так, как софт, с цепочками поставок, допусками и особой тревогой от знания, что ошибка в твоей спецификации будет отштампована в десяти тысячах устройств прежде, чем ты её заметишь. Я вёл регулируемые продукты в городах, у которых были твёрдые мнения о том, что и с какой скоростью может ездить по их улицам. Я вёл платформы для мерчантов, которые не были инженерами и не хотели ими быть — им просто нужно было, чтобы коммерция работала.
Каждый из этих контекстов научил меня чему-то своему о том, что это за работа на самом деле. Не то, что пишут в PM-блогах. Не то, что написано в вакансиях. А какая она есть — её фактура, то, что в ней радует, и то, что выматывает; навыки, которые оказываются важными, и те, что оказываются театром.
Больше десяти лет мне задают два вопроса: хорошая ли это карьера — продакт-менеджмент, и как в него попасть. Я отвечал сотни раз — менти, на менторских сессиях, в тредах с советами, после выступлений. Ответы один на один доходят максимум до нескольких сотен человек; ещё несколько сотен получают их из вторых рук. Эту книгу я написал, чтобы масштабировать эти разговоры за пределы того, что один человек может сделать в переговорке или на созвоне.
А написать её именно сейчас нужно потому, что меняются сами входы в профессию. ИИ сузил одни пути, упростил другие и начал менять природу самой работы — так, что классический PM-канон за этим не поспевает. Честный ответ на вопрос «стоит ли идти в продакты?» сегодня звучит иначе, чем даже три года назад. Я хочу, чтобы у людей, задающих этот вопрос, был взвешенный ответ — не маркетинговая версия профессии и не пересказ блогов, а то, чем работа является на самом деле, и понравится ли она именно им.
Мне надоело смотреть, как люди слишком поздно обнаруживают, что продакт-менеджмент — не та работа, которую они себе представляли. Не потому, что она плоха — я любил её большую часть времени и считаю одним из по-настоящему интересных ремёсел в технологиях. А потому, что разрыв между рекламной версией профессии и реальной достаточно велик, чтобы стать настоящей проблемой. Люди идут в продакты строить — и оказываются на совещаниях. Идут за автономией — и торгуются за каждый сантиметр роадмапа. Идут, потому что слышали, что это путь в CEO, — а для большинства это не так, и если цель именно такова, дорога через продакт-менеджмент будет мучительной.
Образцом мне служила книга Architect? A Candid Guide to the Profession, изданная MIT Press. Она не рассказывает, как гламурна архитектура. Она рассказывает, чем архитекторы заняты целыми днями, какие люди в этой профессии приживаются, какова её экономика и что остаётся от романтической версии, когда начинаешь работать по-настоящему. Она уважает читателя настолько, что даёт ему информацию для настоящего выбора. Я хотел написать такую книгу о продакт-менеджменте.
Эта книга — попытка это сделать.
Вопрос, на который отвечает эта книга
Вопрос не в том, как стать продактом.
Для этого есть десятки ресурсов: курсы, буткемпы, гайды по собеседованиям, портфолио кейсов, мок-интервью с бывшими сотрудниками Google, которые за четыреста долларов в час расскажут вам, как расшифровывается CIRCLES. Вся эта экосистема существует и пригодится, если вам нужна тактическая помощь с трудоустройством.
Эта книга отвечает на другой вопрос: а вы правда хотите эту работу?
Звучит банально. Конечно хотите — иначе зачем читать? Но хотеть должность и хотеть делать работу, из которой она состоит, — разные вещи, и путать их дорого. Дорого по времени. Дорого той особой усталостью, которая накапливается, когда работа вам не подходит. Дорого упущенными возможностями — всем тем, чего вы не сделали, пока безуспешно пытались стать продактом или успешно стали и возненавидели.
Книга Architect? спрашивает: нравится ли вам сама работа, её задачи, человек, которым вы в ней становитесь? Это правильная рамка. Профессия даёт не только зарплату и строчку в резюме. Она перестраивает то, как вы думаете, что замечаете, что вас волнует, кем вы становитесь за десять лет. Лучший продакт из всех, кого я знаю, видит во всём задачу о стимулах и поведении пользователей — в ресторане, глядя на городской квартал, читая новости. Вот что пятнадцать лет в профессии сделали с её мышлением. Это не костюм; это перестройка.
Так что вопрос не в том, хороша ли карьера продакта. Вопрос — хороша ли она для вас: для вашего склада ума, вашей терпимости к неопределённости, ваших отношений с властью, вашей потребности в видимом творческом авторстве. И честно ответить на него можно только одним способом: показать вам работу вблизи — во вторник, в два часа дня, когда спринт горит, стейкхолдер недоволен, а данные противоречат сами себе.
Именно это книга и пытается сделать.
Чем продакт-менеджмент не является
Прежде чем описывать, что такое продакт-менеджмент, нужно расчистить поле от того, чем он не является. Заблуждения настолько живучи, что, если не разобраться с ними сразу, они окрасят всё дальнейшее чтение.
Продакт — не мини-CEO. Я знаю, что эта формула повсюду. Её написал Бен Горовиц. На неё ссылается каждая вакансия. Это самая вредная идея в продакт-менеджменте, и вот почему.
У CEO есть формальная власть. Он может нанимать и увольнять. Перераспределять бюджет. Отменять чужие решения. Он подотчётен совету директоров — то есть его ответственность имеет зубы. У продакта нет ничего из этого. Продакт подотчётен всем и не имеет власти почти ни над кем. Он «владеет» продуктом в том смысле, что отвечает за его результаты, — но не управляет ни инженерами, которые его строят, ни дизайнерами, которые придают ему форму, ни аналитиками, ни юристами, которые его ограничивают, ни руководителями, которые в конечном счёте его финансируют.
Формула мини-CEO соблазнительна, потому что звучит вдохновляюще. На деле она закладывает разрыв между ответственностью и полномочиями, который ломает неподготовленных. Если вы придёте в профессию, ожидая роли CEO, вся карьера пройдёт в недоумении и фрустрации от зазора между тем, что должно быть (я владею продуктом — значит, я решаю), и тем, что есть (я владею продуктом — значит, я отвечаю, когда другие решают плохо).
Правильная аналогия — не CEO, а редактор. Хороший редактор не пишет книгу. Он понимает, какой книга пытается стать, помогает автору к этому прийти, принимает трудные решения о том, что вырезать и что развить, и берёт на себя часть вины, если книга не выстрелила. У него огромное влияние без формальной власти. Это куда более полезная рамка.
Продакт — не «голос клиента». Здесь тоньше. Продакты проводят исследования, разговаривают с клиентами, синтезируют обратную связь. Но называть их «голосом клиента» неверно и вредно. Неверно — потому что обратная связь не звучит одним голосом: клиенты хотят противоречащих друг другу вещей, по-разному расставляют приоритеты и говорят, чего хотят, а не что им нужно. Превратить это в полезный сигнал — работа суждения, а не сбора. А вредно — потому что это позволяет всем остальным в организации снять с себя обязанность понимать пользователей. Когда с клиентами говорит только продакт, вы получаете продукт, профильтрованный продактом, а не продукт, который работает.
Продакт ничего не строит. Ещё одно. В романтике вокруг профессии есть идея, что продакт творит так же, как творят дизайнеры или инженеры. Это верно лишь в очень узком смысле. Продакт решает, что строить, — и это творческий акт особого рода. Но он не рисует интерфейс, не пишет код, не запускает запрос к базе. Главный результат работы продакта — не вещь. Это решение, направление, поддерживаемая согласованность, благодаря которой другие люди могут строить, не пересогласовывая каждый раз первооснов. Если вам необходимо делать что-то своими руками — или напрямую воплощать своё творческое видение, — продакт-менеджмент будет вас фрустрировать.
Продакт-менеджмент — не устоявшаяся должность. Скажу прямо: обязанности продакта колоссально различаются в зависимости от стадии компании, её типа, состава команды и бэкграунда самого продакта. Продакт в стартапе на двадцать человек занимается заметно другим делом, чем продакт в компании на пять тысяч, а тот — другим, чем продакт платформы с экосистемой разработчиков. Книга будет указывать на эти различия, но знайте с самого начала: «продакт» — это скорее категория, чем должность. Категорию определяют ответственность за результаты продукта и работа по превращению размытых проблем в исполнимые решения. А конкретная форма этой ответственности и этой работы варьируется сильнее, чем признаёт большинство текстов о профессии.
Об эпохе ИИ — отдельно
В этом предисловии я старался описывать влияние ИИ на работу продакта, не впадая ни в апокалиптику, ни в отмахивание — обе крайности распространены, и обе бесполезны.
Апокалиптическая версия: ИИ уничтожит продакт-менеджмент. Продактов заменят системы, которые сами говорят с пользователями, синтезируют обратную связь, генерируют спецификации и управляют продуктами. В обозримом будущем этого не случится по конкретной причине: трудная часть работы — не обработка информации, а суждение в условиях неопределённости; суждение требует ответственности, а ответственность требует человека. Когда продуктовая стратегия, предложенная ИИ, окажется ошибочной — а она окажется, — кто-то должен будет признать это, объяснить, перенастроить организацию и заново взять курс. Это человеческая работа, и она останется человеческой дольше, чем принято предсказывать.
Пренебрежительная версия: ИИ — просто инструмент, продакт остаётся продактом, основы не меняются. Тоже неверно. Состав навыков сдвигается. Работа, которая раньше занимала время и служила обучением на рабочем месте, автоматизируется быстрее, чем большинство практиков успевает адаптироваться. Продакты, которые будут процветать в следующее десятилетие, будут другими — в том, как они думают о своих рычагах, на что тратят часы и что считают своей ключевой компетенцией, — чем те, кто процветал в 2018-м.
Честная версия такова: ИИ существенно изменил условия работы — так, что части, связанные с суждением и убеждённостью, стали более обнажёнными и более критичными, а производство артефактов и сбор информации — быстрее и дешевле. Если вы любили продакт-менеджмент за написание PRD, этого удовольствия станет меньше. Если вы любили его за возможность решать — по-настоящему решать, с неполной информацией, под реальными ограничениями, а потом жить с последствиями, — простора для этого станет больше, чем когда-либо.
Отчасти эта книга и нужна, чтобы понять, что из этого любите вы.
Как читать эту книгу
Каждая глава заканчивается упражнением. Делайте упражнения. Не потому, что упражнения полезны сами по себе — большинство упражнений по профессиональному развитию — имитация деятельности под видом рефлексии, — а потому, что на вопрос книги (вы правда хотите эту работу?) нельзя ответить одним чтением. Нужно попробовать это мышление на себе и заметить, заряжает оно вас или высасывает.
Часть упражнений устроена так, чтобы быстро выявить настоящий ответ. Они откалиброваны: тем, кому работа продакта понравится, они обычно кажутся интересными; тем, кому нет, — нудными или надуманными. Я не скажу, какие именно, — это разрушило бы замысел. Следите за своей реакцией, а не только за ответом.
Главы не обязательно читать по порядку, но я писал их так, чтобы они опирались друг на друга. Первая глава — чем продакты заняты на самом деле — фундамент. Всё остальное предполагает, что вы её прочли. Более поздние главы о качествах и способах мышления труднее понять без этой основы.
И последнее: книга написана с моей позиции, а она конкретна. Я был продактом в транспорте, коммерции, образовании и рекламе. Работал в стартапах, скейлапах и очень крупных технологических компаниях. Вёл железо, софт и платформы. Но я делал не всё, и мой опыт сформировал мои взгляды. Там, где я делаю общее утверждение, я старался опереться на что-то большее, чем личный опыт. Там, где высказываю личное мнение, старался это обозначить.
Эта профессия заслуживает ясного понимания. Её не стоит ни приукрашивать, ни принижать. Начнём с того, что она собой представляет.