Хорошие продакт-менеджеры растят хороших продакт-менеджеров

Наставничество для других продакт-менеджеров — особенно тех, кем вы не управляете напрямую, — один из самых выгодных по отдаче шагов, доступных опытному продакт-менеджеру. Не потому что это акт щедрости, а потому что оно окупается для самого наставника карьерным ростом и одновременно окупается для организации через более крепкое удержание сотрудников, более быстрые повышения и знания, которые иначе застряли бы внутри одной команды. Почти всё, что написано о наставничестве, ограничивается советами, как его найти; о том, почему опытному продакт-менеджеру вообще стоит хотеть наставлять других продакт-менеджеров, написано сравнительно немного. Хорошая новость в том, что недавние исследования подтверждают то, что я утверждал ещё в 2020 году о ценности, которую продакт-менеджеры получают, наставляя других.

Задолго до того, как это получило название

Я занимался наставничеством ещё до того, как моя работа стала называть это этим словом, — и сама модель родилась не на управленческом семинаре.

Подростком я прошёл отбор в команду Delaware Olympic Development Program и оставался в её составе несколько лет — это тот уровень юношеского футбола, на котором сильнейших игроков штата собирают в общий тренировочный пул, питающий региональный и национальный конвейер. В какой-то момент я начал тренировать младших игроков и не бросил это, когда остальная жизнь стала тяжелее. Несмотря на то что я учился на архитектурном факультете Drexel на полной ставке — а учебные недели в мастерской там регулярно требовали трёх-четырёх ночей подряд без нормального сна, — я продолжал в свободное время тренировать юношеские команды и работать с восходящими звёздами.

Показать пятнадцатилетнему игроку, как держать защитную линию под давлением, — это решало совсем другую задачу, чем всё остальное, чем я занимался на той неделе, — и это стоило беречь, даже когда свободных часов совсем не оставалось.

Тогда у меня не было никакой теории, объясняющей почему. Я просто знал, что это важно.

У этой модели было две стороны: структура и логистика — с одной, присутствие и передача суждения — с другой. Крам позже дала этому же разделению академическое имя. Это модель, которую я нёс с собой на каждой работе и в каждой руководящей роли с 2006 года. Я применял её на посту вице-президента Drexel Smart House — студенческой исследовательской программы университета по «умным домам». Я отточил этот приём, получая прямое наставничество почти от десятка архитекторов, когда пришёл в John Milner Architects в Чаддс-Форде, штат Пенсильвания, — небольшую фирму, где ученичество не было отдельной программой, а было просто способом, которым мастерство архитектора всегда передавалось от принципала к молодому соратнику. Я применял её, преподавая в Singularity University, а затем — ещё раз, в двух микромобильных стартапах. Я расширил фокус за пределы одних только продакт-менеджеров, когда попал в Udacity, а затем в Google, где чаще всего наставлял уже инженеров и дизайнеров, а не продакт-менеджеров.

Этот опыт убедил меня, что модель работает далеко за пределами конкретной области или роли одного человека — и что наставничество никогда не было привязано к должности.

Двенадцатая сессия, шесть лет спустя

Довод, который я привёл в 2020 году, пережил саму площадку, на которой я его произнёс, — и это само по себе небольшой наглядный урок, почему не стоит ждать, пока какая-то программа организует это за вас. В мае того года я выступил с прямой трансляцией перед двенадцатым набором The Product Mentor — программы наставничества, которую Джереми Хорн вырастил из нью-йоркской встречи по интересам, проводившейся им с 2000-х годов. Меня попросили рассказать, как эффективно наставлять, как находить продакт-менеджеров, которых стоит наставлять, и — что интереснее — зачем опытному продакт-менеджеру вообще этим заниматься.

Инфраструктура наставничества, держащаяся на энтузиасте, рано или поздно сталкивается с реальной жизнью этого энтузиаста — и The Product Mentor хорошо это иллюстрирует, а вовсе не является исключением из правила. Программа всё ещё формирует пары наставник–подопечный на шестимесячные сессии, но на её сайте не появлялось нового набора с тех пор, как был анонсирован набор на первый квартал 2024 года. Это не упрёк ни программе, ни Джереми — вести что-то подобное хорошо, больше десяти лет, вдобавок к настоящей работе и настоящей жизни, — обязательство серьёзнее, чем берёт на себя почти кто-либо ещё. Почти любая инфраструктура наставничества, построенная на пропускной способности одного щедрого человека, а не на устойчивой экосистеме, переживающей любого отдельного хранителя, рано или поздно упирается в реальную жизнь этого человека. Так устроена большая часть неформальной инфраструктуры наставничества — и это веский довод не ждать программы, ни его, ни чьей-либо ещё, прежде чем начать.

Генеративность — это не альтруизм

Большинство продакт-менеджеров, занимающихся наставничеством, описывают это как щедрость — отдать что-то безвозмездно или сделать доброе дело наперёд. Эрик Эриксон сказал бы, что всё наоборот. Психолог всю карьеру доказывал, что взрослое развитие не останавливается, как только человек обрёл устойчивую идентичность и партнёра. Средний возраст приносит ещё один выбор — между тем, что он называл генеративностью и стагнацией: либо вы направляете часть внимания на то, чтобы формировать и направлять следующее поколение — необязательно собственных детей; Эриксон прямо включал сюда преподавание, наставничество и любую продуктивную работу, переживающую самого автора, — либо нет. Альтернатива не нейтральна. Стагнация в его модели — это своего рода психологическое окостенение: ригидность, погружённость в себя и сужающаяся способность узнавать что-то новое.

Генеративность — это задача развития со своей собственной психологической отдачей, а не одолжение, оказываемое кому-то ниже по рангу, и пропустить её — значит заплатить свою цену. Опытные продуктовые руководители, переставшие учить других, редко выходят на плато мягко. Они окостеневают. Их ментальные модели перестают обновляться. Они начинают защищать рынки и инструменты, к которым не притрагивались пять лет, путают старшинство с правотой и последними в комнате узнают о сдвиге, к которому все остальные уже приспособились. Наставничество — одна из лучших защит от того, чтобы стать таким человеком, потому что оно заставляет вас постоянно заново выводить собственные суждения вслух, перед аудиторией, которая вовсе не обязана с вами соглашаться.

Дивиденд наставника

Десятилетиями исследования наставничества почти целиком концентрировались на подопечных. Это изменилось, когда исследователи начали задавать обратный вопрос: а что получает сам наставник? Метаанализ 2004 года, проведённый Тэмми Аллен с коллегами, свёл воедино существующие исследования и показал, что по сравнению со сверстниками без наставника подопечные получают умеренный прирост в продвижениях (r = 0,31) и меньшие, но реальные выгоды в компенсации (r = 0,12) и удовлетворённости карьерой (r = 0,21). Скромные по меркам этой области размеры эффекта, но реальные и воспроизводимые. Компании целое поколение продавали наставничество как то, что старшие делают для младших.

Вопрос стал интереснее, когда исследователи развернули тот же инструмент в обратную сторону. В 2013 году Раджаши Гош и Томас Рейо опубликовали метаанализ, задавшийся вопросом, что сами наставники получают от этих отношений. Карьерно-ориентированное наставничество коррелировало с собственным карьерным успехом наставника на уровне r = 0,44 — сильный эффект, крупнее почти всего, что встречается в литературе о подопечных. Психосоциальное наставничество коррелировало с организационной приверженностью наставника на уровне r = 0,216. Обе корреляции описывают отдачу — удовлетворённость, приверженность, карьерную траекторию, — которую исследования о подопечных измеряли у младшей стороны двадцать лет, только теперь измеренную в обратном направлении, а не наставников, льстящих себе в опросе.

Я называю это дивидендом наставника — это мой собственный термин, поскольку в литературе я такого не встретил, — измеримым, направленным и почти полностью отсутствующим в том, как продакт-менеджеров учат думать о собственном карьерном развитии. Никто не вписывает «наставлял троих продакт-менеджеров в этом полугодии» в грейдинговую матрицу, поэтому никто не закладывает на это время, а значит, отдача остаётся невостребованной именно теми людьми, которые лучше всех расположены её получить.

Ничто из этих исследований не относится специально к продакт-менеджменту или даже к технологиям. Изначальные респонденты Крам, о которых пойдёт речь ниже, — восемнадцать пар корпоративных менеджеров, а не продуктовых специалистов; и метаанализ Аллен с коллегами, и работа Гош и Рейо объединяют исследования из самых разных отраслей и профессий. Я пишу о продакт-менеджерах, потому что это моя область и это эссе о продукте, но сам механизм не зависит от того, чем вы зарабатываете на жизнь. Подставьте вместо этого инженера, дизайнера, исследователя или повара — и довод устоит: обучение кого-то в своей области измеримо окупается и для самого учителя, и это не особенность одного лишь продакт-менеджмента.

Если честно, эти данные тоже получены не из самого широкого среза мира. Крам, Аллен, Гош и Рейо, Пейн и Хаффман — всё это западные, по большей части американские исследования менеджмента, и я не считаю эту оговорку мелочью. Поэтому стоит отметить, что тот же базовый паттерн проявляется и за пределами этой рамки. Исследование Дживана Джьоти и Пунам Шармы, посвящённое сотрудникам колл-центров в Индии, показало, что функции наставничества сами по себе значимо предсказывали карьерное развитие, а более широкая культура и структура наставничества в организации дополнительно влияли на то, насколько велика была эта карьерная выгода, — другой рынок труда, другая отрасль, другой континент, а базовая связь всё равно сохраняется.

Две функции, а не один инстинкт

Сорокалетняя модель Крам объясняет, почему у этого дивиденда вообще есть форма: наставничество на деле — это две разные работы, и выполнение только одной из них работает лишь наполовину. В доклад, который я читал в 2020 году, входил список из двух колонок, который я составил за десятилетие неформальной практики, — одна колонка логистики (проверьте свои предубеждения, заранее установите ожидания, проведите оценку потребностей, поставьте цели, придерживайтесь графика), другая колонка поведения (слушайте внимательно, задавайте наводящие вопросы, направляйте, а не диктуйте, будьте ответственны, будьте доступны). Тогда я не знал, что Кэти Крам уже дала обеим колонкам названия ещё в 1983 году.

Изначальное исследование Крам, основанное на интервью с восемнадцатью парами старших и младших менеджеров, разделило поведение наставника ровно на те же две функции, которые мои две колонки заново открыли методом проб и ошибок. Карьерные функции — это половина в форме логистики: спонсорство, коучинг, защита, обеспечение видимости, сложные задания — всё, что двигает реальное положение подопечного. Психосоциальные функции — это половина в форме отношений: ролевое моделирование, принятие и подтверждение, консультирование, дружба — всё, что формирует у подопечного ощущение компетентности и идентичности, независимо от должности. Вывод Крам, который подтверждался в репликациях на протяжении четырёх последующих десятилетий, состоит в том, что эти две функции не заменяют друг друга. Наставник, который занимается только логистикой — знакомства, спонсорство, ежеквартальный созвон, — выращивает подопечного, который продвигается, но не развивает суждение. Наставник, который занимается только отношениями — сочувствующее, всегда доступное ухо без какой-либо структуры, — выращивает подопечного, который чувствует поддержку, но не двигается с места.

Это полезно заметить в отношении большинства «лучших практик», которые продакт-менеджеры неформально передают друг другу: часто это чьё-то независимое переоткрытие вывода, за которым уже стоят сорок лет цитирований. Знание этого не меняет саму рекомендацию. Оно меняет вашу уверенность в том, что пропуск одной из половин — чисто спонсорское наставничество или чисто поддерживающее, только на уровне чувств, — это не стилистический выбор. Это неполная реализация.

Что получает организация

Довод в пользу организации отделён от довода в пользу отдельного человека, и его стоит проговорить прямо, а не оставлять подразумеваемым: компания, в которой больше старших сотрудников наставляют людей за пределами своей команды, получает более низкий нежелательный отток кадров, быстрее заполняющийся конвейер повышений и знания, которые перемещаются между командами, а не застревают в одной из них. Ни в одном из этого не нужно верить мне на слово.

Об удержании: наставничество измеримо снижает вероятность того, что человек уволится, — и делает это в самых разных экономиках и системах стимулов. Стефани Пейн и Энн Хаффман на протяжении нескольких лет отслеживали более тысячи офицеров армии США и обнаружили, что наставничество снижало реальное поведение, связанное с увольнением, а не только заявленное намерение остаться, и что этот эффект работал через аффективную приверженность — люди, чувствовавшие вложенность в себя, оставались дольше, причём эффект был измерим ещё через десять лет. Наставничество в этом исследовании не ограничивалось собственной цепочкой подчинения человека. Это важно именно для довода, приводимого здесь: выгода для удержания не требует, чтобы наставник был чьим-то руководителем. Она требует лишь, чтобы кто-то старший проявил настоящий интерес. Питер Хом и Чжисин Сяо обнаружили нечто смежное, изучив 417 сотрудников четырёх технологических компаний Пекина: сила укоренённости сотрудника в гуаньси — плотных сетях взаимных обязательств, во многом структурирующих профессиональную жизнь Китая, где наставнические отношения — лишь одна из нескольких нитей, — предсказывала удержание настолько сильно, что более плотное сетевое замыкание снижало риск увольнения на 89,25 процента, а сниженная сетевая ограниченность снижала вероятность увольнения на 95,67 процента. Наставничество не было единственным механизмом в этом исследовании, но оно прямо входило в число типов отношений, которые исследователи просили сотрудников назвать при картировании того, что удерживало их в сети. Другая страна, более широкий механизм, чем одно лишь наставничество, но та же базовая форма: именно вплетённость в сеть кого-то старшего, включая наставничество, удерживает людей от ухода.

О конвейере повышений: спонсирование других людей коррелирует с вашими собственными повышениями, и этот эффект накапливается по уровням. Исследование Сильвии Энн Хьюлетт, основанное на общенациональном репрезентативном опросе, проведённом для The Sponsor Effect (дополненном глубинными интервью с руководителями), показало, что старшие сотрудники, спонсирующие других, на 53 процента чаще сами недавно получали повышение. Менеджеры начального уровня, у которых есть подопечный, на 60 процентов чаще получали сложное, растягивающее их возможности задание (Hewlett, HBR, июнь 2019). Это снова дивиденд наставника, только с другого угла, плюс эффект второго порядка: спонсорство накапливается. Те, кого спонсировали, сами становятся спонсорами, и конвейер густеет на каждом уровне, вместо того чтобы зависеть от того, сколько именно людей напрямую подчиняется тому, кто в этом квартале отвечает за развитие талантов.

О передаче знаний между командами: подопечный за пределами вашей собственной организации — это структурно ровно тот тип связи, который перемещает информацию, никогда не видимую закрытой команде. Это самый старый и самый устойчивый вывод во всём наборе. Статья Марка Грановеттера 1973 года о «силе слабых связей» показала, что новая информация — наводка на вакансию, решение, которое кто-то в другой группе уже нашёл, деталь контекста, меняющая решение, — гораздо чаще передаётся через слабые, редкие связи между людьми из разных частей сети, чем через тесные, частые. Ваша собственная команда уже знает то, что знаете вы, — именно это и делает её вашей командой. Подопечный из другой организации по определению — слабая связь.

Впрочем, эту сложность стоит воспринять всерьёз, а не проскользнуть мимо неё. Исследование социолога Алёны Леденевой о советском и постсоветском блате — неформальной экономике услуг, заполнявшей пробелы, оставленные плановой экономикой, — обнаружило почти обратное Грановеттеру в условиях настоящего дефицита: именно сильные, доверительные связи, а не слабые, надёжно перемещали дефицитные блага и труднопроверяемую информацию, потому что в системе, где ложь о том, что вы можете обеспечить, имела реальную цену, доверие было единственным механизмом. Это не столько противоречие, сколько граничное условие: слабые связи выигрывают, когда информации в избытке и риск в том, чтобы её упустить; сильные связи выигрывают, когда информация в дефиците и риск в том, чтобы быть обманутым. Наставнические отношения, пересекающие границу команды, — это, по сути, слабая связь, которую вы намеренно «прокачали» в сторону доверительного конца этого спектра, — возможно, именно поэтому она работает как информационный канал в обеих средах. Умножьте эти отношения на масштаб компании — и вы получите неформальный слой маршрутизации информации, который не воспроизводит никакая реорганизация и никакой регламент документирования.

О скорости адаптации: две функции наставничества ускоряют две разные вещи, и для того чтобы новый сотрудник быстро вышел на полную отдачу, нужны обе. Исследование новичков на двух производственных предприятиях в Китае в 2022 году показало, что карьерно-ориентированное наставничество формировало у новых сотрудников владение задачами и результативность, тогда как наставничество, ориентированное на отношения, формировало их социальную интеграцию, — то же разделение на карьерную и психосоциальную функции, которое Крам назвала ещё в 1983 году, применённое к совершенно другому вопросу, в другой стране, и всё ещё подтверждающееся четыре десятилетия спустя. Два разных пути, выполняющих разную работу, — и оба ускоряют не то, насколько человеку нравится работа, а то, как быстро новый сотрудник становится полноценным участником.

Я наблюдал версию этого не понаслышке, а лично, дважды, на очень разных масштабах. Я помогал масштабировать стартап с четырёх человек до сорока без какой-либо формальной программы наставничества, и неформальные наставнические отношения, сложившиеся между функциями за этот период, задним числом выполняли значительную часть работы по удержанию и передаче знаний, ради которой в других местах строят целые программы, — за годы до того, как кто-либо вообще задумался её построить. Похожую картину, только в куда большем масштабе, я наблюдал в Udacity, куда пришёл в команду из восьми человек, когда во всей компании было около 500 сотрудников. К моменту, когда я ушёл в 2019 году, эта команда выросла до более чем 72 человек — и по любым неформальным меркам стала одной из ключевых команд, устоявших в компании, даже когда Udacity в целом выросла до более чем 1200 сотрудников, а затем сжалась обратно примерно до 300. Это не контролируемый эксперимент — это одна точка данных изнутри. Но паттерн в обоих случаях был одинаков: там, где наставнические отношения были плотнее всего — между функциями, между уровнями, а не только сверху вниз, — именно там концентрировались и удержание, и институциональная память, независимо от наличия программы. Ничего из этого не видно в дашборде следующего квартала. Всё это со временем становится видно.

Наставничество на рваном фронтире

Здесь я скорее высказываю прогноз, чем привожу вывод исследования — такого исследования пока никто не провёл, — но вот он: агентный ИИ сжимает разрыв в навыках, который раньше закрывало наставничество, — и только техническую его половину. В другом месте я уже утверждал, что агентный ИИ схлопывает техническую дистанцию между младшим и старшим продакт-менеджером: продакт-менеджер первого года с приличным стеком агентов теперь способен составить защитимый PRD, написать сносный SQL-запрос и подготовить первый черновой разбор конкурентов на уровне детализации, на достижение которого раньше уходило пара лет. Если бы ценность наставничества сводилась в основном к передаче такого рода технического каркаса, агентный ИИ должен был бы тихо делать наставников ненужными.

Вместо этого я предсказал бы почти обратное — по причине, которую предвосхищает модель Крам, если отнестись к ней всерьёз: ИИ сжимает карьерную функцию быстрее, чем психосоциальную. Агент может помочь кому-то подготовить документ, который хорошо выглядит. Но он гораздо хуже способен подсказать, какой из трёх сильных аргументов в этом документе на самом деле встретит сопротивление вице-президента, потому что это не проблема качества документа — это паттерн, провал которого наставник уже видел своими глазами в переговорной.

На самом деле это не столько феномен младших продакт-менеджеров — я вообще не думаю, что стаж здесь ключевая переменная: я видел это у сотрудников уровня IC8 не реже, чем у продакт-менеджеров первого года. Мой настоящий тезис, сформулированный так, чтобы его можно было опровергнуть: беглость во владении ИИ-инструментами и качество суждения — две разные переменные, коррелирующие с опытом сегодня в основном по случайности, потому что опытные люди также склонны быть ранними последователями новых технологий. По мере того как беглость в ИИ распространяется быстрее, чем суждение, — а беглость из двух вещей проще приобрести, — уверенный, хорошо структурированный, но неверный результат должен начать появляться на всех уровнях, а не только у младших сотрудников, и особенно там, где дело касается заинтересованного лица или части институциональной истории, к которой у модели нет доступа. Если это верно, агентные инструменты удешевляют артефакт, вовсе не удешевляя приобретение суждения, — а суть никогда по-настоящему не была в самом артефакте.

Возражение: вы уже управляете людьми

Самое сильное возражение против всего сказанного выше справедливо, и его стоит проговорить прямо, а не игнорировать: если вы уже управляете командой продакт-менеджеров, вы уже занимаетесь той самой генеративной работой, которую описывал Эриксон, — коучингом, спонсорством, развитием людей, — причём в рамках своей непосредственной работы. Зачем тогда искать ещё кого-то наставлять за её пределами?

Я согласен с определённой версией этого возражения. Наставничество за пределами вашей прямой зоны ответственности важнее всего — и ближе всего к необходимости — до того, как у вас появляется собственная команда для развития: когда вы старший индивидуальный участник или начинающий руководитель без прямых подчинённых, а генеративному импульсу, который описывал Эриксон, внутри вашей повседневной работы попросту некуда деться. Именно на такую аудиторию рассчитаны The Product Mentor и подобные программы, и не случайно, что большинство подопечных, с которыми я работал за эти годы, находились именно в этом положении.

Когда вы уже управляете командой, довод меняет форму, но не исчезает. Наставлять кого-то за пределами своей линейки подчинения, в рынке или функции, которых вы ещё не касались, — это не избыточно по отношению к управлению собственной командой, а другой тип вклада в ту же самую работу, и он затягивает вас в области, в которых у вас иначе не было бы причины разбираться. Моя собственная глубокая экспертиза сосредоточена в нескольких рынках — продуктах B2B2C, B2B и D2C в микромобильности, образовании и онлайн-коммерции, а в последующие годы — в медиа и рекламных технологиях в Google и в коммерции и смежных с ней вертикалях в Meta. Всё остальное — это знакомство, а не экспертиза, и наставничество — это как раз то, откуда оно у меня взялось: мебель, нефть и газ, логистический SaaS, технологии для недвижимости и изолированный корпоративный SaaS — всё это области, в которых я сам никогда не занимался продакт-менеджментом, и все они — области, в которые меня затянул тот или иной подопечный. Маркетинговые технологии стоят в отдельной, промежуточной категории — я никогда не был продакт-менеджером внутри такой платформы, как Adobe Marketing Cloud, Salesforce или HubSpot, но именно я решал, какой из этих стеков использовать и как встроить его в реальную работу компании — в Social Bicycles, Superpedestrian и Udacity. В Superpedestrian я какое-то время напрямую руководил маркетингом, подчиняясь операционному директору, пока мы не нарастили команду настолько, что имело смысл привлечь отдельного руководителя маркетинга, способного развить это направление дальше. Наставничество за пределами вашей зоны ответственности также заставляет вас заново выводить собственное суждение для человека с совершенно другим контекстом, чем у людей, которыми вы уже управляете, а это более сложное и более полезное упражнение, чем повторение советов людям, которые и так разделяют ваши исходные допущения. Оба этих эффекта напрямую переносятся обратно на вашу собственную команду. Вы становитесь лучшим руководителем для тех, кто подчиняется вам, именно потому, что вам приходилось объяснять себя с нуля человеку, который заранее с вами не соглашался.

Хорошие наставники, неудачные пары

Ничто из этого не гарантирует, что наставничество пройдёт гладко, а исследования того, что идёт не так, распределяют вину не в ту сторону, в какую предполагает большинство людей. У прекрасного наставника может оказаться подопечный, которому он плохо подходит. У человека, который стал бы отличным подопечным, может оказаться наставник, который ему не подходит. Это не доказательство того, что наставничество не работает, — это доказательство того, что это отношения, как и любые другие, зависящие от совместимости, а не услуга, которую можно стандартизировать и гарантировать.

Исследование Лиллиан Эби и Стейси МакМанус 2004 года, построенное на рассказах самих наставников об отношениях, которые не сложились, показало, что подопечные тоже вносят существенный вклад в дисфункцию отношений, а не только наставники, — через отстранённость, использование отношений ради посторонних одолжений или простое нежелание, чтобы их наставляли, — оспаривая распространённое в более ранней литературе допущение, что неудачные наставнические отношения по умолчанию являются провалом наставника. Большая часть найденного не была злым умыслом ни с одной из сторон, а просто несовпадением: разумное поведение одного человека, которое не подходило тому, что на самом деле было нужно другому. Сопутствующее исследование Эби с коллегами 2008 года, напрямую опросившее наставников об их собственном негативном опыте, выявило отдельные категории трудностей — проблемы с результативностью подопечного, межличностные трения и, в худших случаях, деструктивные паттерны, — которые предсказывают выгорание наставника и снижение готовности продолжать наставничество вообще.

Хороший наставник и хороший подопечный всё равно могут оказаться неудачной парой, и это стоит воспринимать всерьёз, а не продавливать из чувства долга. Проведите настоящую оценку потребностей, прежде чем брать на себя обязательства перед кем-либо. Будьте готовы прекратить пару, которая не работает. Этот совет значился в моём списке 2020 года под пунктом «проведите оценку потребностей» — тогда почти без обоснования. Сейчас за ним стоит куда больше.

Найти того, кто на шаг позади вас

Для всего этого не нужна формальная программа, и я бы предостерёг от того, чтобы её дожидаться. В версии этого доклада 2020 года был список из нескольких Slack-сообществ и ссылок-приглашений для поиска подопечных; я не воспроизвожу этот список здесь — ссылки-приглашения протухают за пару лет, а протухшая ссылка хуже, чем её отсутствие. Что не протухает, так это более скучный совет: сначала посмотрите внутри собственной компании. Большинство организаций, независимо от того, что предлагает или не предлагает их формальная программа наставничества, обладают куда большей неформальной способностью к наставничеству, чем кто-либо рекламирует. Если вы первый продакт-менеджер в своей компании или один из сотни, кто-то на шаг позади вас — или на шаг позади вас, но совсем в другой функции, — пытается разобраться в том же самом, в чём разбирались вы несколько лет назад. Такие программы, как The Product Mentor, и сообщества вокруг конференций и рассылок — это воронки в те же самые отношения, если вам нужна более структурированная отправная точка, чем собственный коридор. Выберите ближайшую к вам воронку и используйте её.

Наставничество для других продакт-менеджеров — или инженеров, дизайнеров, кого угодно, кто разделяет вашу реальную область, — не появится в вашей performance review и не станет строчкой в пакете на повышение, если вы сами не соберёте для этого артефакт. Всё равно занимайтесь этим. Дивиденд проявляется не там, где вы его ищете. Он проявляется восемнадцать месяцев спустя — на рынке, который вы теперь понимаете, потому что подопечный затянул вас туда, в споре, который вы выигрываете у собственного вице-президента, потому что уже десяток раз проговорили этот довод вслух незнакомому человеку, и в той версии себя, которая так и не окостенела в стагнацию, потому что кто-то на шаг позади вас продолжал спрашивать «почему». Найдите этого человека. Для начала вам не нужны ни должность, ни программа, ни чьё-либо разрешение.