Невидимый медиабайер, часть 1

Рекламные платформы построены для одного рекламодателя, оптимизирующего собственный бюджет. Немалая часть ритейл-медиа этой модели соответствует: бренд заходит в портал самообслуживания сети, сам задаёт бюджет и покупает напрямую — и предположение платформы здесь работает. Но значительная доля устроена иначе. По прогнозу eMarketer, рынок США превысит $109 млрд к 2027 году — больше четверти всех цифровых рекламных расходов в стране. В этой доле покупатель — категорийный менеджер ритейлера или руководитель по шоппер-маркетингу. Его работа — превращать co-op-финансирование поставщика в рекламу: спонсированные позиции в поисковой выдаче ритейлера, медийные объявления на его сайте и в приложении, внешний инвентарь, нацеленный по данным о покупках ритейлера. Он тратит деньги, по контракту принадлежащие поставщику, на условиях этого поставщика, и сводит воедино отчёты систем, которые изначально не были рассчитаны на то, чтобы соглашаться друг с другом. Это эссе следует за шестью людьми, которые живут этим, — в шести разных компаниях, по материалам пяти независимых публикаций.

Брайан Монахан — самое ясное свидетельство того, почему это сведение отчётов вообще так тяжело даётся. Спросите его, почему две панели показателей одной и той же рекламной кампании расходятся друг с другом, и он не станет искать одного виновника. Он назовёт список. Монахан — старший вице-президент по ритейл-медиа в Albertsons Media Collective (медиаподразделении сети Albertsons), а значит, именно он в числе тех, кто реально отвечает за сведение этих цифр, и в феврале 2026 года он привёл изданию AdExchanger данные из white paper Albertsons: «Есть минимум 13 переменных — окна атрибуции, учёт UPC и многое другое, — и из-за этих расхождений ROAS для одной и той же кампании может отличаться на 30%». Эта цифра взята из того white paper, а в другом месте Монахан приводил другое число (11 переменных, разброс 30–60%), так что воспринимать её стоит как иллюстративную, а не точную. Дело не в ней. Дело в том, что честный ответ старшего руководителя по ритейл-медиа на вопрос «почему цифры не совпадают» — это список, а не одна причина.

Я пишу об этой экосистеме извне. До перехода в AdTech я много лет занимался более узким вариантом того же вопроса:

Когда у двух сторон есть равно законное право на одно и то же число — один и тот же доллар, один и тот же результат, — чьё именно определение успеха на самом деле заложено в систему?

В Social Bicycles и Superpedestrian этот вопрос стоял между райдером и оператором парка транспортных средств. В Udacity — между сотрудником, проходящим курс, и компанией, которая за него платила: сотруднику был нужен рычаг, который даёт диплом, — новая должность, аргумент для повышения зарплаты, шанс на более интересный проект или просто вес, чтобы уйти в другое место. Компании же были нужны удержание сотрудников, кадры, которые не приходится нанимать с нуля, и результат, который можно показать собственному топ-менеджменту, а это значило — направлять людей на курс, который реально соответствовал их уровню, а не тот, который они выбрали по причинам, не имеющим отношения к работе. В работе над экосистемой Merchant в Google вопрос чаще касался определений доверия и расхождений во мнениях о том или ином продавце — между тем, как качество продавца видел Google, и тем, что маркетплейсы и коммерческие платформы считали хорошим продавцом. Ритейл-медиа — необычно чистая, хорошо задокументированная версия того же вопроса, с добавленной третьей стороной: поставщик, ритейлер и покупатель, который тратит деньги первого на платформе второго и отвечает перед обоими.

Должность у этого человека называется по-разному в зависимости от компании — категорийный менеджер, руководитель по ритейл-медиа, шоппер-маркетолог, — но ни в одном из этих случаев деньги не принадлежат ему полностью и безраздельно.

Деньги приходят из разных источников.

Деньги поступают из трёх разных бюджетов. Опрос Forrester, опубликованный в январе 2025 года, показал, что 36% расходов на ритейл-медиа в США приходится на бюджеты трейд-маркетинга, 26% — на бюджеты шоппер-маркетинга, а остальное — на бюджеты маркетинговых команд. Доля трейд-финансирования сокращается: по данным исследования Path to Purchase Institute за 2025 год, доля медиабюджетов в расходах на ритейл-медиа выросла с 74% в 2023 году до 80% в 2024 году.

У этих бюджетов разные владельцы, и владельцы не всегда согласны друг с другом. Деньги трейд- и шоппер-маркетинга, как правило, находятся в руках отделов продаж, а деньги национального маркетинга — в руках маркетинговых и медийных команд. «Ритейл-бюджеты обычно сидят в отделах продаж. Национальные бюджеты обычно сидят в маркетинговых и медийных командах — и в этом всё напряжение», — сказал Digiday на условиях анонимности маркетолог одной из CPG-компаний. Аналитик Forrester Никхил Лай провёл черту, которой следует этот цикл: «Деньги шоппер- и трейд-маркетинга приходят с условиями, которых нет у цифровых и национальных денег».

Всё больше брендов тратят собственные деньги напрямую. Таксономия закупок IAB Europe делит ритейл-медиа на три маршрута: managed service, когда кампанию планирует и ведёт ритейлер; self-service, когда бренд ведёт её своими силами; и programmatic buying via a DSP — программную закупку через DSP. В 2024 году Walmart Connect расширил self-service-предложение для медийной рекламы, снизив порог входа для брендов, которым были недоступны минимальные бюджеты managed service. Purina держит эту функцию в штате: в Nestlé Purina North America работает старший менеджер по маркетингу в электронной коммерции (Senior Manager of E-Commerce Marketing) Линдси Хоган, которая вместе с командой OpenMind из WPP провела геотаргетированные кампании в Amazon DSP — на 313% больше просмотров карточек товара от новых для бренда покупателей при на 86% меньшей стоимости просмотра; по данным Amazon, этот подход стал ключевым компонентом evergreen-стратегии Purina на 2026 год. Там, где бренд покупает медиа на собственные деньги, предположение платформы о единственном рекламодателе соблюдается: один рекламодатель тратит собственные деньги.

Но значительная доля денег по-прежнему приходит с чужими условиями. В рамках совместного бизнес-плана (JBP) бренд выделяет co-op-финансирование под конкретные товары и конкретные сроки, и эти расходы влекут обязательства по отчётности перед брендом, который их оплатил. Ритейлер пускает эти деньги в работу, не являясь их владельцем. Одна кампания должна удовлетворить два бюджета с двумя владельцами и двумя наборами условий.

Дальше эти co-op-деньги расходятся двумя путями. Onsite-расходы остаются на собственных площадках ритейлера: спонсируемые размещения в поисковой выдаче, медийная реклама на сайте и в приложении. Системы ритейлера, как правило, знают, чьи это деньги, потому что бюджет был согласован внутри собственного планирования ритейлера. Offsite-расходы покидают площадку: ритейлер закупает инвентарь в Google, Meta, Pinterest и TikTok со своих аккаунтов, нацеливая его по собственным данным о покупках. Платформа по ту сторону сделки видит в качестве рекламодателя ритейлера. Она не знает, что эти деньги начинались как co-op-обязательство бренда или как трейд-бюджет, который категорийный менеджер разворачивает в рамках совместного бизнес-плана.

Измерение меняется вместе с перемещением денег. В onsite-контуре атрибуция ритейлера по крайней мере опирается на системы, зафиксировавшие происхождение денег. В offsite-контуре ей приходится сходиться с собственной отчётностью внешней платформы о том, что дал её инвентарь, а эта платформа трёхсторонней структуры вообще никогда не видела. Так задача о тринадцати переменных разыгрывается заново, с дополнительным участником за столом. Раздробленность финансирования ставит собственный вопрос измерения: Лай спрашивает, как бренду оценивать Walmart в модели медиамикса — считать ли вместе с расходами на медиа плату за место на полке, трейд-промо и штрафы или только само медиа.

Прия Шеной, директор по омниканальному шоппер-маркетингу в Tillamook, объяснила это разделение изданию Forbes в феврале 2025 года: трейд-бюджеты обычно покрывают ценовые промо-акции и плату за место на полке, а бюджеты ритейл-медиа чаще берутся из бюджетов бренда на генерацию спроса и маркетинг.

Парас Шах, старший директор по цифровым медиа в Georgia-Pacific, назвал ту же асимметрию со стороны бренда в интервью изданию Marketing Dive в октябре 2024 года: бренды сейчас управляют разрозненным списком того, что индустрия называет «сетями ритейл-медиа», — рекламными платформами, которыми управляет каждый ритейлер отдельно и которые представляют собой закрытый сад, построенный вокруг собственного взгляда этого ритейлера на покупателя, — и ни одной из них нельзя позволить выступать за всю картину целиком: «Это ваша полная воронка, а не моя полная воронка». Категорийный менеджер оказывается именно в той точке, где эти конкурирующие масштабы сводятся в единый отчёт.

Поверх этого разделения накладываются ещё два отдельных, никак не связанных друг с другом давления. Во-первых, исследование McKinsey 2022 года показало, что более 80% расходов, поступающих в сети ритейл-медиа, являются инкрементальными для ритейлера — включая как полностью новые расходы, так и перераспределённые бюджеты брендов и performance-бюджеты. Это утверждение о происхождении денег относительно другой выручки ритейлера, а не утверждение, что эти деньги являются новыми для маркетингового бюджета бренда, и не мера инкрементального прироста продаж, что в этой индустрии совсем другой и куда более спорный вопрос. Этот вывод о бюджетной инкрементальности противоречит предположению, что ритейл-медиа — просто трейд-бюджет под новым названием, и, вероятно, означает, что у этих новых денег ещё нет институциональной защиты, которую со временем накапливает устоявшийся канал, — хотя именно это следствие исследование McKinsey напрямую не измеряло. Во-вторых, отдельно от первого, опрос Bain 2023 года показал, что лишь 6% рекламодателей полностью доверяют метрикам, которые ритейлеры сообщают о себе сами, — это проблема доверия к измерениям, отдельная от описанной выше проблемы источника бюджета, но решать её приходится тому же самому человеку.

Внутри ритейлера у человека, который понимает суть сделки, часто нет логина.

Кристин Фостер, старший вице-президент Kroger Precision Marketing (медиаподразделения Kroger), и Бобби Уоттс, старший вице-президент по ритейл-медиа, цифровому мерчандайзингу и маркетингу в Ahold Delhaize USA, описывают один и тот же разлом на примере двух разных ритейлеров — в одном и том же материале Modern Retail за октябрь 2025 года: человек, который понимает, что реально нужно поставщику, и человек, у которого есть логин от платформы, запускающей кампанию, часто оказываются разными людьми, и именно на стыке между ними теряются информация и ответственность.

Фостер описала внутреннюю версию этого разрыва — не противостояние бренда и ритейлера, а напряжение внутри её собственной организации: «Если команда инсайтов работала с брендом над определённым видом аналитики или прозрачности по тому, как у него идут дела в Kroger, а мы со стороны ритейл-медиа в это же время работали с ним над активацией, которая не имела к этому анализу никакого отношения, — это уже создавало конкурирующий приоритет внутри компании». Уоттс назвал это структурной проблемой, которую индустрия ещё не решила: «Старые времена, когда была просто должность директора по маркетингу, потом появился директор по коммерции — или даже отдельная мерчандайзинговая команда и отдельная маркетинговая, а ритейл-медиа существовало где-то сбоку как побочный проект, — в розничной организации так больше не будет работать».

Платформы хорошо умеют оптимизировать под собственные метрики, и именно из-за этого возникает отдельный, особый разрыв: в отчётности в принципе не заложено, куда именно ушли деньги конкретного поставщика.

Этот разрыв проявляется по-разному в зависимости от того, на каком слое системы вы находитесь. Один слой — само измерение: расхождения в окнах атрибуции и учёте UPC, о которых говорил выше Монахан, — они существуют внутри собственного отчётного стека сети ритейл-медиа. Второй, отдельный слой — автоматизированные ставки: типы кампаний, которые объединяют бюджет по разным местам размещения, чтобы оптимизировать одну-единственную метрику на уровне платформы, — на момент написания этого текста, в 2026 году, у Google это называется Performance Max, а у Meta — Advantage+ Sales (преемник прежних кампаний Advantage+ Shopping). Эти системы хорошо умеют находить эффективные места размещения именно под ту метрику, для оптимизации которой они созданы. Чего они обычно не делают — и это отдельная проблема от той, о которой говорил Монахан, хотя и родственная ей, — так это не показывают человеку, отвечающему за деньги конкретного поставщика, куда именно эти деньги ушли, на языке, которого требует контракт этого поставщика. Майло Макмахон, основатель и генеральный директор Outdoor Ecommerce, описал версию этой непрозрачности применительно к автоматическим ставкам изданию AdExchanger в 2022 году — формулировкой, к которой маркетологи, описывающие этот тип кампаний, прибегают до сих пор: «Это ощущается совершенно произвольным. Как будто нам дают заглянуть за кулисы, но так, чтобы мы никогда не увидели полную картину». Макмахон не управляет именно co-op-деньгами поставщиков — его претензия более общая, она есть у любого самостоятельного рекламодателя по поводу автоматизации типа «чёрный ящик», — но это тот же самый разрыв в более простом виде: система, которая отчитывается лишь о том, что она оптимизировала, и ни о чём больше.

Итог

В основе этого эссе — шесть человек в шести компаниях. К этому они пришли независимо друг от друга. Закономерность от этого не меняется: работа, требующая сведения воедино систем, построенных под чужое представление о том, как эта работа должна выглядеть. При $109 млрд и продолжающемся росте один только масштаб исключает версию про мелкое операционное неудобство. Так бывает, когда инфраструктуру строят вокруг воображаемого единственного рекламодателя, а значительная доля расходов под ней оказывается многосторонней. Самую ясную и самую проверяемую версию этой закономерности прямо формулируют Фостер и Уоттс: человек, который понимает суть сделки, и человек, у которого есть логин, — часто не один и тот же человек.

Никто из процитированных выше не занимает должность, откуда эти деньги на самом деле берут начало, — Category Development Manager (менеджер по развитию категории), роль на стороне поставщика, отвечающая за co-op-бюджеты. Эта роль высказывается публично, если вообще высказывается, через смежные должности — шоппер-маркетинг, трейд-маркетинг, кастомер-девелопмент, — и несколько таких голосов уже прозвучали выше. Монахан насчитал тринадцать переменных за двумя панелями показателей, которые не сходились друг с другом. К седьмой части эти тринадцать будут читаться как один видимый пример более общего разрыва, проявляющегося в разной форме на каждом слое этой работы.